http://teoadmin2012.blogspot.com.co/

Organizaciones que aprenden

Una organización que aprende cuenta con un empuje y las capacidades para mejorar se desempeño continuamente. Aprende de las experiencias del pasado, de los clientes, de las diferentes partes de la empresa y de otras compañías. Mediante innovación y cambios continuos, una organización que aprende crea una vetaja competitiva sostenible en un sector.
Cinco características distintivas de las organizaciones que aprenden:
1- Liderazgo compartido: todos los empleados comparten responsabilidades de tomar decisiones, dirigir las operaciones y lograr los objetivos organizacionales. El “empowerment” (delegación de autoridad) ofrece una forma de integrar las tareas y permitir que los empleados participen en las metas de la organización.
2- Cultura de la innovación: en las organizaciones que aprenden , la innovación exitosa es un proceso interminable que se vuelve parte de la rutina cotidiana.
- Comunidad: las organizaciones que aprenden generan una sensación de comunidad y confianza, comparten soluciones entre compañeros.
- Aprendizaje continuo: una organización que aprende no puede lograr buenos resultados sin que los empleados estén dispuestos a aprender y cambiar. Una de las formas mas exitosa de aprendizaje individual es la delegación de autoridad (empowerment), esto exige mas participación y aprendizaje.
3- Estrategias orientadas al cliente: las estrategias centradas en el cliente reflejan una clara comprensión de lo importante que son los consumidores para el éxito a largo plazo de la organización y sirven como base para alinear sus actividades importantes.
4- Diseño organizacional orgánico: las organizaciones que aprenden destacan sobre todo el uso de equipos, alianzas estratégicas y redes sin fronteras.
- Equipos: los empleados con experiencias distintas forman equipos multidiciplinarios. Prácticamente no existen “jefes”. Estas estructuras son más flexibles y fluidas.
- Alianza estratégica: recurren a alianzas estratégicas con proveedores, clientes y hasta competidores como método de aprendizaje.
- Redes sin fronteras: las estructuras en red crean una sensación de comunidad entre un conjunto mayor de personas que comparten sus diversos conocimientos y experiencias, y los emplean para encontrar soluciones creativas a problemas difíciles.
5- uso exhaustivo de la información: para ser eficaces, la organizaciones que aprenden deben realizar una exploración exhaustiva, realizar las mediciones y promover la participación en los problemas y sus soluciones.
- Explorar el entorno: para mantenerse en sintonía con las tendencias que surgen.
- Orientación a las mediciones: las mediciones sistemáticas hacen que sea posible la evaluación de las mejoras.
- Comunicación: esto es la información “ligera”, radio pasillo, quejas de clientes, hay que tenerlo en cuenta.

Dirección de Empresas:

 

Introducción

La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que configuran la empresa, y muy en especial a los hombres que trabajan en ellas.

Además de esto debe permitir la generación de nuevos recursos, no sólo tangibles sino también intangibles, por ejemplo, la dirección debe preocuparse por estimular la acumulación de conocimientos por parte de sus trabajadores, de manera que cada vez sean más diestros y tengan mayores habilidades, mejorar la dotación tecnológica de la empresa, consolidar su imagen de marca, etc. Esta tarea es tan importante que se ha llegado a identificar a la dirección con la creación de recursos intangibles.

En palabras de un directivo japonés "hemos estado trabajando fuerte en la modernización tanto de lo que es visible como de lo que no lo es. Plantas y maquinaria pueden ser compradas con dinero prestado, pero no pueden comprarse los activos intangibles. Hemos realizado un gran esfuerzo en construir una organización, desarrollar los recursos humanos, normas, un sistema de contabilidad de costes, por no mencionar la tecnología e imagen de marca" (Nomura Management School)

Dirección, pues, tiene que ver con la asignación, coordinación y movilización de los recursos con los que cuenta cualquier actividad organizada. Así, nos vamos a encontrar con tareas directivas en cualquier lugar de la empresa u organización; aunque tendrán contenidos distintos y formas de funcionamiento también diferentes. Así el encargado de una tienda, el capataz que está al frente de una cuadrilla de obreros, el gerente de ventas de una empresa, un capitán de la marina, el presidente de una multinacional, ocupan con distintos grados de responsabilidad y amplitud cargos directivos en las instituciones donde trabajan.

Las funciones clásicas del proceso directivo son:
a) Planificar que consiste en decidir por anticipado que se quiere hacer en el futuro y cuáles son los medios que van a arbitrarse para alcanzarlo. Se materializa en planes de muy distinto tipo, desde los que tratan de prefijar la situación futura de la empresa en los próximos veinte años, hasta los que determinan la cantidad exacta de tipos de productos concretos que va a elaborar una fábrica en la próxima semana.

b) Organizar consiste en diseñar la estructura organizativa, esto es, el patrón más estable de relaciones entre los miembros de la empresa. Su expresión más sencilla pero incompleta es el organigrama.

c) La Dirección de Recursos Humanos que pretende integrar dentro de esta estructura a los individuos que van a trabajar en ella, y conseguir que orienten su comportamiento en la forma adecuada, hacia el logro de los objetivos de su organización o unidad. Para ello debe ocuparse del reclutamiento, selección, entrenamiento y asignación de personas a puestos. Ahora bien, la empresa no puede confiar en que sus miembros se comporten voluntariamente de la forma adecuada. El diseño de un sistema de recompensas adecuado es un primer paso para tratar de armonizar los intereses de unos y otros; también será necesario influir en el comportamiento de otros, es decir, ejercer el liderazgo.

d) Controlar. Con el control se pretende verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los límites previamente fijados y, en caso contrario, tomar medidas. Es por tanto un complemento a la planificación, por cuanto pretende garantizar que aquello que nos comprometimos a hacer de antemano se vaya cumpliendo y, en caso de no ser así, que se realicen las correcciones oportunas para hacer que los hechos se adecuen a los planes.

En resumen, mediante el proceso de planificación se fijan los objetivos y medios para alcanzarlos, información que es imprescindible para diseñar la estructura organizativa capaz de llevarlos a cabo (organización) y seleccionar y motivar al personal adecuado (dirección de recursos humanos). Por último, el control verifica el grado de cumplimiento de los planes e identifica a los responsables gracias a su conocimiento de la estructura organizativa.

El trabajo directivo adopta una amplia gama de facetas y requiere, por tanto, de habilidades y conocimientos de muy diversa índole. En concreto, podemos distinguir tres grandes tipos de destrezas:
1. Técnicas. Los directivos deben poseer conocimientos técnicos, esto es, habilidad para manejar métodos y técnicas, como la interpretación de un balance, métodos de programación de la producción, el análisis de inversiones, etc.
2. Interpersonales. Necesitan también conocimientos humanos, pues el directivo debe dedicar mucho tiempo a interactuar con otras personas, para motivarlas, para explicarles que se espera de ellas, cómo pueden contribuir a mejorar los resultados de la empresa.
3. Conceptuales. Es decir capacidad para concebir la organización como un todo, así como su relación con el entorno. Así deben ser capaces de analizar un problema complejo, identificar sus elementos más importantes, así como las interacciones que existan entre ellos; necesitan, pues, de una visión a largo plazo y con capacidad integradora.  

El papel de la cultura en la empresa

La principal consecuencia de la cultura organizativa sobre el funcionamiento de la empresa es que aumenta la consistencia del comportamiento de las personas. La cultura expresa a los empleados qué comportamientos deberían seguirse y qué otros deberían evitarse, homogeneizando las conductas personales.

La cultura actúa como un mecanismo de coordinación en la empresa mediante la normalización de los comportamientos, lo que permite crear previsibilidad, orden y consistencia. Una cultura fuerte consigue el mismo fin que un conjunto de normas, reglas y regulaciones escritas, pero sin necesidad de documentación escrita.
La respuesta a la cuestión de si el papel de la cultura organizativa es positivo o no para el éxito de la empresa, no es sencilla de establecer. Se puede señalar que la cultura de una empresa es una condición necesaria pero no suficiente para el éxito de la misma. Esto significa que una cultura fuerte y centrada puede favorecer el éxito al aglutinar el esfuerzo de todas las personas en una dirección determinada, pero que también puede la cultura ser una rémora que impida a la organización progresar o adaptarse a los cambios requeridos por el entorno. El papel de la cultura organizativa no puede desvincularse de otros aspectos igualmente importantes:
la estrategia, el entorno, la tecnología, etc

Organización informal: El conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los diversos elementos humanos mezclados en una organización, se denomina organización informal. Estas manifestaciones de la organización informal están relacionadas con el sentido de los valores, los estilos de vida, las causas finales, y con aquellos logros de la vida social que el hombre se esfuerza por preservar y por cuya defensa está dispuesto a luchar y resistir.

Características que posee la organización informal:
· Relación de cohesión o de antagonismo: los individuos crean relaciones personales de simpatía o de antagonismo.
· Status: c/u de los individuos adquiere una cierta posición social o status, en función de su papel en cada grupo.
· Colaboración espontánea: la organización informal existe en toda empresa y es un prerrequisito necesario para la colaboración efectiva del personal y debe ser aplicado a favor de la empresa.
· Posibilidad de oposición a la organización formal: resultante de la poca habilidad de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal.
· Patrones de relaciones y actitudes: en las organizaciones informales se desarrollan patrones que marcan las conductas de los miembros.
· Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales tienden a modificarse con las alteraciones en los grupos formales por ejemplo en el ascenso de nivel de una persona en donde debe relacionarse con otras personas.
· Trasciende a la organización formal: la organización informal escapa a las limitaciones que tiene impuesta la organización formal como ser horarios de trabajo, el área física, etc.

Orígenes de la organización informal: los 4 factores que condicionan la aparición de los denominados grupos informales son:
· Los intereses comunes que se desarrollan en cierto nº de personas y que pasan a ser compartidos más íntimamente.
· La interacción provocada por la propia organización formal: el cargo que c/ persona ocupa otorga una serie de contactos y relaciones formales con otras personas que a medida que se alarga van apareciendo relaciones informales.
· La fluctuación del personal dentro de la empresa altera la composición de los grupos sociales informales.
· Los períodos de descanso denominados tiempos libres permiten la intensa interacción entre las personas y hacen posible el establecimiento y fortalecimiento de los vínculos sociales entre el personal. 

Características básicas de la organización formal

División del trabajo: es la automatización de la actividad humana basada en la repetición constante de la misma tarea. La aceptación y divulgación se debió a la estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y del personal de nivel más elevado, mayor especialización y especificación de las tareas, mejor aprovechamiento del trabajo especializado mediante la departamentalización. Las consecuencias que trajo fue una mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado, mayor eficiencia de la organización, reducción de los costos de producción, en especial los de mano de obra y de materiales directos.

· Especialización: como consecuencia de la división del trabajo cada órgano pasa a ejercer funciones específicas y especializadas. La especialización del trabajo constituyó una manera de elevar la eficiencia y de reducir los costos de producción.

· Jerarquía: una de las consecuencias de la división del trabajo es la diversificación funcional. La organización necesita una estructura jerárquica que se encargue de dirigir las operaciones de los niveles que le están subordinados. Cuanto más grande sea la organización, mayor será el nº de niveles jerárquicos de su estructura.

· Distribución de la autoridad y de la responsabilidad: la jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. Para los clásicos autoridad es el poder de mandar a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo, la autoridad se entiende como un poder formal. También para ellos la responsabilidad proviene de la relación superior – subordinado y del hecho de q ue alguien tenga autoridad para exigir que otras personas ejecuten determinadas tareas. La responsabilidad se delega a los subordinados aunque lo q se delega es la autoridad y no la responsabilidad.

· Racionalismo de la organización formal: en las organizaciones formales sus miembros se comportan racionalmente

Tipos de Cultura Organizacional

La cultura de una organización resulta de la integración de varias culturas confluyentes en la realidad empresarial, como son las culturas externas o macroculturas que provienen del entorno (nacional, regional o social) y las subculturas internas o microculturas, de los diferentes grupos de la empresa.

En las organizaciones grandes existe una cultura dominante y varias subculturas. Una cultura dominante expresa los valores esenciales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante.

Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los miembros afrontan. Pueden formarse como consecuencia de la pertenencia a una misma unidad organizativa (departamento, sección, etc.), o como resultado de pertenecer a un grupo profesional determinado (vendedores, ingenieros, etc.). Estas subculturas incluirán valores adicionales exclusivos de sus miembros.

También es interesante distinguir entre culturas fuertes y débiles. Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores esenciales de la organización son intensamente mantenidos, claramente jerarquizados y ampliamente compartidos. Cuantos más miembros acepten los valores esenciales, estén de acuerdo en su orden de importancia y estén muy comprometidos con ellos, más fuerte será la cultura. La situación contraria reflejaría una cultura organizativa débil

La cultura de la organización

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.

Idea de cultura organizativa.
La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los años 30 la escuela de la relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atención, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa.

Una definición de cultura empresarial sería el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa".

Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizativa, los siguientes: 
- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.
- La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización.
- Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.
- Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.


Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

· Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.
· Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
· Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.
· Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.
· Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
· Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.
· Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

Michael Porter habló de competitividad, TLC y regalías en el VI Encuentro Nacional de Comisiones Regionales de Competitividad


(Información de Confecámaras)





• En el Encuentro, organizado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y Confecámaras, Michael Porter, quien es distinguido como la opinión más respetada en materia de competitividad en el mundo, entregó una serie de recomendaciones al Gobierno Nacional y los empresarios colombianos para el impulso de la competitividad en el país.

• Porter afirmó que el TLC con EE.UU. debe ser usado para movilizar a todos los actores de la competitividad regional y elevar los estándares para ser de clase mundial. “La experiencia nos muestra que es más fácil avanzar en las metas si tenemos un factor externo qué cumplir. Volvamos el TLC una carrera, en un motor, un catalizador. Lo más importante que nos va a permitir el TLC es elevar nuestros estándares”.

• Dijo que las regalías son una gran oportunidad, pero que el país no se puede equivocar en su inversión.

Bogotá, 26 de abril del 2012 – En el marco del VI Encuentro de Comisiones Regionales de Competitividad convocado por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, y Confecámaras, Michael Porter, máxima autoridad en materia de competitividad en el mundo, manifestó la importancia del Sistema Nacional de Competitividad e Innovación con el que cuenta el país.



“Creo que el Sistema Nacional de Competitividad de Colombia es muy impresionante, incluso es un caso de estudio en la Escuela de Negocios en Harvard. Se ha añadido ciencia y tecnología al sistema, y este es un paso muy importante. También que se haya dado un cambio de gobierno y que el tema haya continuado. Si logramos una continuidad en las estrategias habremos dado un paso muy importante”, afirmó Porter.



En este sentido concordó con Julián Domínguez Rivera, presidente de Confecámaras, al señalar que el Sistema Nacional de Competitividad, es un gran activo de Colombia, gracias a la sostenibilidad que ha logrado tener en el tiempo, además de ser un espacio donde convergen el sector público y privado tanto en el ámbito regional como nacional.



Con todo, para Michael Porter el propósito de todo este esfuerzo es impulsar la competitividad desde los departamentos y fijar unas prioridades. “Este es uno de los papeles de las Comisiones Regionales de Competitividad. Parte de esto tiene que ver con planeación y parte con un monitoreo del avance logrado, una rendición de cuentas de las instituciones involucradas sobre el avance de sus tareas. Y hay que elevar el rigor de las acciones”, dijo.



En el desarrollo de este encuentro, en donde participaron además altos funcionarios del Gobierno Nacional y del sector privado, tales como Carlos Andres de Hart Pinto, Viceministro de Desarrollo Empresarial del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; Catalina Crane, Alta Consejera Presidencial para la Gestión Pública y Privada; Rosario Córdoba, Presidente del Consejo Privado de Competitividad, y los directores de las Comisiones Regionales de Competitividad de los 32 departamentos, se realizó un importante análisis para optimizar la ejecución de planes que promuevan la competitividad desde las regiones hacia el ámbito nacional. El Encuentro contó con el apoyo del Centro de Liderazgo y Gestión, y la Cámara de Comercio de Bogotá.



El Profesor Michael Porter entregó a los funcionarios del Gobierno, a las Comisiones y empresarios una serie de recomendaciones con el fin que Colombia continúe escalando en los índices de competitividad.



“El TLC con EE.UU. nos ofrece la oportunidad de acelerar el proceso. Utilicémoslo de manera positiva para movilizar a todos los actores, veámoslo como una manera de elevar nuestros estándares, de ser de clase mundial. La experiencia nos muestra que es más fácil avanzar en las metas si tenemos un factor externo qué cumplir. Volvamos el TLC una carrera, en un motor, un catalizador. Lo más importante que nos va a permitir el TLC es elevar nuestros estándares”, dijo Porter.



Añadió que las regalías son otra oportunidad. “Tenemos otra oportunidad en las regalías, que nos dan la posibilidad de hacer cosas que nunca habíamos soñado con hacer. Yo francamente me siento un poco nervioso, porque no veo un proceso claro sobre la manera como se van a hacer las cosas. Tenemos que cerciorarnos de que ese dinero se gaste bien, porque esto no va a darse muchas veces. Esta oportunidad no se va a dar muchas veces, por eso no podemos equivocarnos”.



Porter añadió que el país tiene un consenso sobre la dirección que se debe tomar, pero no la está comunicando suficientemente. “Necesitamos a los jóvenes, informarles para dónde va el país. Esta filosofía que escuché hoy hay que diseminarla, porque si no, no lo vamos a lograr. También necesitamos una estrategia clara. No podemos tener éxito si simplemente minimizamos nuestras debilidades. También tenemos que saber cuáles son nuestras fortalezas. Todos los actores deben tener una idea de dónde encajan bien y cuáles son los activos que tienen que tener”.



Para Porter otro factor clave es involucrar al sector privado. “No podemos hacer clúster sin el sector privado porque ellos son el clúster. No podemos mejorar el ambiente de negocios para el sector privado si éste no le dice al Gobierno qué es lo que debe mejorarse. El modelo de valor compartido nos da una manera de comprometer a las empresas todavía más, como verdaderos agentes de mejoramiento en salud, o en pobreza o en desarrollo rural. Muchas de las acciones que se deben hacer en competitividad debe hacerlas el sector privado. Creo que el sector privado hoy en Colombia está muy bien organizado en el plano nacional a través de las Cámaras de Comercio y de las Comisiones Regionales. Pero hay que organizarlos mejor en el plano regional. El Consejo Privado debe asumir un mayor papel de comprometer al sector privado en cada región, este es uno de los principales retos que tenemos”, puntualizó.



De esta manera, Michael Porter planteó los siguientes retos a las Comisiones Regionales de Competitividad y al Sistema Nacional de Competitividad

1. Cada departamento necesita tener su propio consejo privado de competitividad que esté conectado con la comisión regional de competitividad. La Cámara de Comercio puede dar el núcleo para hacer esto.

2. Necesitamos una forma sistemática en la que cada comisión regional pueda tener una posición formal y una evaluación para todos los proyectos propuestos para el uso de las regalías. Decir en cada departamento cuáles proyectos se están apoyando y cuáles no son tan importantes. Tenemos que garantizar que los recursos se usen adecuadamente. Las Comisiones Regionales de Competitividad deben hacer evaluaciones sobre el uso adecuado de los recursos.

3. En un año cada Comisión Regional debe tener escrito un enunciado estratégico para cada departamento sobre cómo puede hacer evolucionar su economía y cuáles son los pasos para hacerlo y convertir al departamento en un éxito económico.

4. Cada Comisión debe tener un programa para el uso del valor compartido en las empresas, una estrategia para que cada departamento sea más sano y más vibrante económicamente.



Julián Domínguez Rivera, Presidente de Confecámaras, señaló que la Red de Cámaras de Comercio, continuará trabajando en pro de la competitividad nacional, apalancando e impulsando el emprendimiento, la formalización empresarial y la innovación desde las regiones. Asimismo, señaló:



Las Comisiones Regionales de Competitividad deben ser:

• Espacios de convergencia institucional, resultado de acuerdos de voluntades previos, evitando crear esquemas corporativos o jurídicos excesivamente restrictivos que impiden la acción.

• Redes de direccionamiento e impulso de las principales actividades del PRC como referente común de la cooperación público - privada.

• Apoyadas mediante un programa específico de acompañamiento de acuerdo con el grado de desarrollo institucional de las CRC con el fin de garantizar una mayor ‘convergencia’.



Para ello se requiere:

• Aumentar el involucramiento del sector privado representativo en la transformación productiva de las apuestas productivas.

• Propiciar la atracción de nueva inversión (nacional o extranjera) a la región en cualquier modalidad.

• Analizar la competitividad regional de los clúster en el país y su comparativo con las zonas más competitivas del mundo (China, India, Malasia). Y realizar propuesta de políticas públicas transversales a partir de lo local.

• Coordinar las acciones que requiere el Sistema Nacional de Competitividad con los programas de todos los ministerios, en articulación con los planes de desarrollo de los nuevos mandatarios.

La marcha hacia la republica

http://www.semana.com/bicentenario/tomoI/flash.html

https://docs.google.com/leaf?id=0BzLHyKOywwWxNmZjYWM4ODMtNjc4OC00NDEwLTllMWQtNmVjZWJjM2MyNTUx&hl=es