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Organizaciones que aprenden

Una organización que aprende cuenta con un empuje y las capacidades para mejorar se desempeño continuamente. Aprende de las experiencias del pasado, de los clientes, de las diferentes partes de la empresa y de otras compañías. Mediante innovación y cambios continuos, una organización que aprende crea una vetaja competitiva sostenible en un sector.
Cinco características distintivas de las organizaciones que aprenden:
1- Liderazgo compartido: todos los empleados comparten responsabilidades de tomar decisiones, dirigir las operaciones y lograr los objetivos organizacionales. El “empowerment” (delegación de autoridad) ofrece una forma de integrar las tareas y permitir que los empleados participen en las metas de la organización.
2- Cultura de la innovación: en las organizaciones que aprenden , la innovación exitosa es un proceso interminable que se vuelve parte de la rutina cotidiana.
- Comunidad: las organizaciones que aprenden generan una sensación de comunidad y confianza, comparten soluciones entre compañeros.
- Aprendizaje continuo: una organización que aprende no puede lograr buenos resultados sin que los empleados estén dispuestos a aprender y cambiar. Una de las formas mas exitosa de aprendizaje individual es la delegación de autoridad (empowerment), esto exige mas participación y aprendizaje.
3- Estrategias orientadas al cliente: las estrategias centradas en el cliente reflejan una clara comprensión de lo importante que son los consumidores para el éxito a largo plazo de la organización y sirven como base para alinear sus actividades importantes.
4- Diseño organizacional orgánico: las organizaciones que aprenden destacan sobre todo el uso de equipos, alianzas estratégicas y redes sin fronteras.
- Equipos: los empleados con experiencias distintas forman equipos multidiciplinarios. Prácticamente no existen “jefes”. Estas estructuras son más flexibles y fluidas.
- Alianza estratégica: recurren a alianzas estratégicas con proveedores, clientes y hasta competidores como método de aprendizaje.
- Redes sin fronteras: las estructuras en red crean una sensación de comunidad entre un conjunto mayor de personas que comparten sus diversos conocimientos y experiencias, y los emplean para encontrar soluciones creativas a problemas difíciles.
5- uso exhaustivo de la información: para ser eficaces, la organizaciones que aprenden deben realizar una exploración exhaustiva, realizar las mediciones y promover la participación en los problemas y sus soluciones.
- Explorar el entorno: para mantenerse en sintonía con las tendencias que surgen.
- Orientación a las mediciones: las mediciones sistemáticas hacen que sea posible la evaluación de las mejoras.
- Comunicación: esto es la información “ligera”, radio pasillo, quejas de clientes, hay que tenerlo en cuenta.

Dirección de Empresas:

 

Introducción

La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que configuran la empresa, y muy en especial a los hombres que trabajan en ellas.

Además de esto debe permitir la generación de nuevos recursos, no sólo tangibles sino también intangibles, por ejemplo, la dirección debe preocuparse por estimular la acumulación de conocimientos por parte de sus trabajadores, de manera que cada vez sean más diestros y tengan mayores habilidades, mejorar la dotación tecnológica de la empresa, consolidar su imagen de marca, etc. Esta tarea es tan importante que se ha llegado a identificar a la dirección con la creación de recursos intangibles.

En palabras de un directivo japonés "hemos estado trabajando fuerte en la modernización tanto de lo que es visible como de lo que no lo es. Plantas y maquinaria pueden ser compradas con dinero prestado, pero no pueden comprarse los activos intangibles. Hemos realizado un gran esfuerzo en construir una organización, desarrollar los recursos humanos, normas, un sistema de contabilidad de costes, por no mencionar la tecnología e imagen de marca" (Nomura Management School)

Dirección, pues, tiene que ver con la asignación, coordinación y movilización de los recursos con los que cuenta cualquier actividad organizada. Así, nos vamos a encontrar con tareas directivas en cualquier lugar de la empresa u organización; aunque tendrán contenidos distintos y formas de funcionamiento también diferentes. Así el encargado de una tienda, el capataz que está al frente de una cuadrilla de obreros, el gerente de ventas de una empresa, un capitán de la marina, el presidente de una multinacional, ocupan con distintos grados de responsabilidad y amplitud cargos directivos en las instituciones donde trabajan.

Las funciones clásicas del proceso directivo son:
a) Planificar que consiste en decidir por anticipado que se quiere hacer en el futuro y cuáles son los medios que van a arbitrarse para alcanzarlo. Se materializa en planes de muy distinto tipo, desde los que tratan de prefijar la situación futura de la empresa en los próximos veinte años, hasta los que determinan la cantidad exacta de tipos de productos concretos que va a elaborar una fábrica en la próxima semana.

b) Organizar consiste en diseñar la estructura organizativa, esto es, el patrón más estable de relaciones entre los miembros de la empresa. Su expresión más sencilla pero incompleta es el organigrama.

c) La Dirección de Recursos Humanos que pretende integrar dentro de esta estructura a los individuos que van a trabajar en ella, y conseguir que orienten su comportamiento en la forma adecuada, hacia el logro de los objetivos de su organización o unidad. Para ello debe ocuparse del reclutamiento, selección, entrenamiento y asignación de personas a puestos. Ahora bien, la empresa no puede confiar en que sus miembros se comporten voluntariamente de la forma adecuada. El diseño de un sistema de recompensas adecuado es un primer paso para tratar de armonizar los intereses de unos y otros; también será necesario influir en el comportamiento de otros, es decir, ejercer el liderazgo.

d) Controlar. Con el control se pretende verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los límites previamente fijados y, en caso contrario, tomar medidas. Es por tanto un complemento a la planificación, por cuanto pretende garantizar que aquello que nos comprometimos a hacer de antemano se vaya cumpliendo y, en caso de no ser así, que se realicen las correcciones oportunas para hacer que los hechos se adecuen a los planes.

En resumen, mediante el proceso de planificación se fijan los objetivos y medios para alcanzarlos, información que es imprescindible para diseñar la estructura organizativa capaz de llevarlos a cabo (organización) y seleccionar y motivar al personal adecuado (dirección de recursos humanos). Por último, el control verifica el grado de cumplimiento de los planes e identifica a los responsables gracias a su conocimiento de la estructura organizativa.

El trabajo directivo adopta una amplia gama de facetas y requiere, por tanto, de habilidades y conocimientos de muy diversa índole. En concreto, podemos distinguir tres grandes tipos de destrezas:
1. Técnicas. Los directivos deben poseer conocimientos técnicos, esto es, habilidad para manejar métodos y técnicas, como la interpretación de un balance, métodos de programación de la producción, el análisis de inversiones, etc.
2. Interpersonales. Necesitan también conocimientos humanos, pues el directivo debe dedicar mucho tiempo a interactuar con otras personas, para motivarlas, para explicarles que se espera de ellas, cómo pueden contribuir a mejorar los resultados de la empresa.
3. Conceptuales. Es decir capacidad para concebir la organización como un todo, así como su relación con el entorno. Así deben ser capaces de analizar un problema complejo, identificar sus elementos más importantes, así como las interacciones que existan entre ellos; necesitan, pues, de una visión a largo plazo y con capacidad integradora.  

El papel de la cultura en la empresa

La principal consecuencia de la cultura organizativa sobre el funcionamiento de la empresa es que aumenta la consistencia del comportamiento de las personas. La cultura expresa a los empleados qué comportamientos deberían seguirse y qué otros deberían evitarse, homogeneizando las conductas personales.

La cultura actúa como un mecanismo de coordinación en la empresa mediante la normalización de los comportamientos, lo que permite crear previsibilidad, orden y consistencia. Una cultura fuerte consigue el mismo fin que un conjunto de normas, reglas y regulaciones escritas, pero sin necesidad de documentación escrita.
La respuesta a la cuestión de si el papel de la cultura organizativa es positivo o no para el éxito de la empresa, no es sencilla de establecer. Se puede señalar que la cultura de una empresa es una condición necesaria pero no suficiente para el éxito de la misma. Esto significa que una cultura fuerte y centrada puede favorecer el éxito al aglutinar el esfuerzo de todas las personas en una dirección determinada, pero que también puede la cultura ser una rémora que impida a la organización progresar o adaptarse a los cambios requeridos por el entorno. El papel de la cultura organizativa no puede desvincularse de otros aspectos igualmente importantes:
la estrategia, el entorno, la tecnología, etc

Organización informal: El conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los diversos elementos humanos mezclados en una organización, se denomina organización informal. Estas manifestaciones de la organización informal están relacionadas con el sentido de los valores, los estilos de vida, las causas finales, y con aquellos logros de la vida social que el hombre se esfuerza por preservar y por cuya defensa está dispuesto a luchar y resistir.

Características que posee la organización informal:
· Relación de cohesión o de antagonismo: los individuos crean relaciones personales de simpatía o de antagonismo.
· Status: c/u de los individuos adquiere una cierta posición social o status, en función de su papel en cada grupo.
· Colaboración espontánea: la organización informal existe en toda empresa y es un prerrequisito necesario para la colaboración efectiva del personal y debe ser aplicado a favor de la empresa.
· Posibilidad de oposición a la organización formal: resultante de la poca habilidad de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal.
· Patrones de relaciones y actitudes: en las organizaciones informales se desarrollan patrones que marcan las conductas de los miembros.
· Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales tienden a modificarse con las alteraciones en los grupos formales por ejemplo en el ascenso de nivel de una persona en donde debe relacionarse con otras personas.
· Trasciende a la organización formal: la organización informal escapa a las limitaciones que tiene impuesta la organización formal como ser horarios de trabajo, el área física, etc.

Orígenes de la organización informal: los 4 factores que condicionan la aparición de los denominados grupos informales son:
· Los intereses comunes que se desarrollan en cierto nº de personas y que pasan a ser compartidos más íntimamente.
· La interacción provocada por la propia organización formal: el cargo que c/ persona ocupa otorga una serie de contactos y relaciones formales con otras personas que a medida que se alarga van apareciendo relaciones informales.
· La fluctuación del personal dentro de la empresa altera la composición de los grupos sociales informales.
· Los períodos de descanso denominados tiempos libres permiten la intensa interacción entre las personas y hacen posible el establecimiento y fortalecimiento de los vínculos sociales entre el personal. 

Características básicas de la organización formal

División del trabajo: es la automatización de la actividad humana basada en la repetición constante de la misma tarea. La aceptación y divulgación se debió a la estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y del personal de nivel más elevado, mayor especialización y especificación de las tareas, mejor aprovechamiento del trabajo especializado mediante la departamentalización. Las consecuencias que trajo fue una mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado, mayor eficiencia de la organización, reducción de los costos de producción, en especial los de mano de obra y de materiales directos.

· Especialización: como consecuencia de la división del trabajo cada órgano pasa a ejercer funciones específicas y especializadas. La especialización del trabajo constituyó una manera de elevar la eficiencia y de reducir los costos de producción.

· Jerarquía: una de las consecuencias de la división del trabajo es la diversificación funcional. La organización necesita una estructura jerárquica que se encargue de dirigir las operaciones de los niveles que le están subordinados. Cuanto más grande sea la organización, mayor será el nº de niveles jerárquicos de su estructura.

· Distribución de la autoridad y de la responsabilidad: la jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. Para los clásicos autoridad es el poder de mandar a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo, la autoridad se entiende como un poder formal. También para ellos la responsabilidad proviene de la relación superior – subordinado y del hecho de q ue alguien tenga autoridad para exigir que otras personas ejecuten determinadas tareas. La responsabilidad se delega a los subordinados aunque lo q se delega es la autoridad y no la responsabilidad.

· Racionalismo de la organización formal: en las organizaciones formales sus miembros se comportan racionalmente

Tipos de Cultura Organizacional

La cultura de una organización resulta de la integración de varias culturas confluyentes en la realidad empresarial, como son las culturas externas o macroculturas que provienen del entorno (nacional, regional o social) y las subculturas internas o microculturas, de los diferentes grupos de la empresa.

En las organizaciones grandes existe una cultura dominante y varias subculturas. Una cultura dominante expresa los valores esenciales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante.

Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los miembros afrontan. Pueden formarse como consecuencia de la pertenencia a una misma unidad organizativa (departamento, sección, etc.), o como resultado de pertenecer a un grupo profesional determinado (vendedores, ingenieros, etc.). Estas subculturas incluirán valores adicionales exclusivos de sus miembros.

También es interesante distinguir entre culturas fuertes y débiles. Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores esenciales de la organización son intensamente mantenidos, claramente jerarquizados y ampliamente compartidos. Cuantos más miembros acepten los valores esenciales, estén de acuerdo en su orden de importancia y estén muy comprometidos con ellos, más fuerte será la cultura. La situación contraria reflejaría una cultura organizativa débil

La cultura de la organización

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.

Idea de cultura organizativa.
La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los años 30 la escuela de la relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atención, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa.

Una definición de cultura empresarial sería el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa".

Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizativa, los siguientes: 
- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.
- La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización.
- Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.
- Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.


Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

· Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.
· Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
· Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.
· Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.
· Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
· Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.
· Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.